從“十五大”報告確認混合所有制是一種所有制形式，到“十九大”報告指出，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。國家大力推動國有企業(yè)改革的步伐從未停止。但在我國混改浪潮之下，供水行業(yè)只有少數(shù)水司實現(xiàn)了混合所有制改革，這是一直困擾行業(yè)改革的核心問題。

“目前雖然個別水司實現(xiàn)了混合所有制股權(quán)改革，但也是步履維艱?！盓20環(huán)境平臺高級合伙人、E20研究院執(zhí)行院長王立章指出，水務(wù)企業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，普遍歷史比較久。原來水務(wù)企業(yè)都是事業(yè)單位，存在好的基礎(chǔ)，但弊端也很明顯，缺的不是錢，重點是機制不活、效率不高、動力不足。

他強調(diào)，特別是供水企業(yè)，不做供水，就沒有主業(yè)，如果只做供水，企業(yè)將來的發(fā)展就會受到限制，目前有些地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)供水量增長落后GDP增長，且差距還在加大，甚至看到了未來幾年發(fā)展的天花板，可能會出現(xiàn)負增長，這給企業(yè)敲響了警鐘，不進則意味著退，這種緊迫感和危機感迫使水務(wù)企業(yè)無論是從內(nèi)部還是外部，改變都是當務(wù)之急。

因此，對于水務(wù)企業(yè)來講，如何走好改革這步棋，也顯得尤為重要。珠海水務(wù)集團董事長曾建平曾在首屆供水高峰論壇上指出，中央提出國有企業(yè)改革，鼓勵混合所有制改革，不僅是要提高國有企業(yè)的活力，同時也希望發(fā)揮社會資本的機制。上海城投集團戰(zhàn)略企劃部高級主管王強曾在其署名文章中指出，“水務(wù)改革的目的主要是如何盡快地讓老百姓喝到、用到‘高質(zhì)量’的水，如何盡快地讓老百姓免受生活污水和內(nèi)澇帶來的影響?！?/span>

在這個目標指引下，全國范圍內(nèi)已經(jīng)有很多地方國有水務(wù)企業(yè)在改革路上做了長時間的探索和實踐。

上海城投：我國水務(wù)領(lǐng)域推進混合所有制“深改”的縮影

水務(wù)行業(yè)打破壟斷是必要的，吸引社會資本，形成多元化的投資格局應(yīng)該是水務(wù)市場改革的方向。上海早在20多年前就啟動了水務(wù)改革，而上海供水行業(yè)的市場化改革是從1999年開始的。以上市為主渠道、以發(fā)展分眾公司為主要實現(xiàn)形式，成為國企混改的“上海路徑”。

為了響應(yīng)上海市政公用事業(yè)的市場化改革，1999年，上海自來水公司拆分為市北、市南、閔行和浦東四個公司，王強介紹，這樣拆分是希望這四個公司進行成本比較競爭，同時調(diào)整水價，政府不再補貼，確定供水為經(jīng)營性行業(yè)。2002年，完成浦東自來水國際招商，引入法國威立雅;2005年，這四家自來水公司整建制(包括浦東50%股權(quán))劃入上海城投總公司;2008年調(diào)整水價;2011年，上海最大的水源地青草沙水庫建成投運;2011年，上海市水務(wù)局出臺《供水成本公開實施意見辦法》;2013年出臺《供水成本規(guī)制管理辦法》，同時完成新一輪水價調(diào)整。

2014年伴隨上海城投總公司改制成上海城投集團，整合重組系統(tǒng)內(nèi)的水務(wù)類企業(yè)，將四家自來水公司包括原水公司和排水公司組建成上海城投水務(wù)集團(之前閔行與市南自來水公司合并)，上海城投水務(wù)(集團)有限公司揭牌成立。新公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。

深圳水務(wù)：完成我國水務(wù)市場最大金額的股權(quán)交易案，破解體制難題

上海浦東自來水公司轉(zhuǎn)讓50%股權(quán)引入威望迪水務(wù)(即后來的威立雅水務(wù))給行業(yè)帶來了啟示，大家普遍認為，這預(yù)示著水務(wù)市場商業(yè)投資時代已經(jīng)開啟，我國水務(wù)市場興起了合資合作的浪潮。

萬德咨詢總經(jīng)理汪海曾擔(dān)任深圳水務(wù)集團董事會秘書并擔(dān)任集團招商領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主任，全程參與了集團的改制招商工作。他回憶說，2002年2月，深圳市政府成立了負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)這些國企股權(quán)多元化改革的機構(gòu)——深圳市大型企業(yè)國際招標改革辦公室，之后確定了產(chǎn)權(quán)主體多元化改革的五家市屬國有獨資企業(yè)，深圳水務(wù)集團就是其中之一。

汪海介紹，深圳水務(wù)集團經(jīng)營班子是主動要求進行國際招標改革，集團迫切需要通過改革實現(xiàn)跨區(qū)域水務(wù)投資的突破，集團自身的產(chǎn)權(quán)改革可以為下一步跨區(qū)域水務(wù)投資提供經(jīng)驗、借鑒和機制保障。

從2002年3月28日到2013年12月22日合資合同等法律文件正式簽署，深圳水務(wù)集團的招商工作經(jīng)歷了約20個月。最終，法國威立雅水務(wù)和首創(chuàng)股份的聯(lián)合體以總報價33.1億元人民幣(合4億美元)成功競得集團45%股權(quán)。以集團股權(quán)評估價的相應(yīng)對價計，溢價5.5%。這也是當年亞洲最大金額的股權(quán)交易案，是迄今為止我國水務(wù)市場最大金額的股權(quán)交易案。

汪海指出，深圳水務(wù)集團合資后，仍然保持“深圳市水務(wù)(集團)有限公司”的公司名稱(商號不變)，這是我國水務(wù)股權(quán)合作案中唯一的一例。而我國其他水務(wù)公司的股權(quán)交易案中，合資公司都使用了戰(zhàn)略投資者的商號。

成都自來水廠：我國第一個城市供水BOT試點項目

去年8月，起于1997年的成都自來水六廠B廠BOT項目合作期滿，項目公司成都通用-丸紅供水公司將該項目正式移交給成都市興蓉集團，標志著我國第一個城市供水BOT試點項目成功完成了它的歷史使命。

成都第六水廠B廠是國家首批市政公用事業(yè)BOT試點項目，使市政公用事業(yè)在市場化改革中邁出了重要一步，打破了水基礎(chǔ)設(shè)施完全由政府運用財政資金直接投資 建設(shè)的傳統(tǒng)做法，可以說是我國水業(yè)改革的一個標志性項目;該項目率先學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗、引入競爭機制，也開創(chuàng)了城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)向外商直接投資開放并允許外商 獨資的先河。

成都市政府1997年推出成都第六水廠B廠項目，首先是引入資金，解決基建的資金短缺問題。其次是借此引入國際技術(shù)和管理方式，提高供水效率和質(zhì)量。但前期國內(nèi)銀行貸款及日元貸款融資失敗等原因，成都市政府向國家提出申請并獲得原國家計委審批予以推進。1998年7月，政府與中標的法國威立雅水務(wù)和丸紅株式會社聯(lián)合體草簽項目特許經(jīng)營協(xié)議和相關(guān)附件，特許期為特許經(jīng)營協(xié)議正式生效日起 18年，其中，建設(shè)期2.5年、運營期15.5年。

我國水務(wù)企業(yè)的改革還有很長的路要走，有像如上海城投、深圳水務(wù)、成都自來水廠這樣，已經(jīng)深入探索改革多年的企業(yè)，為水務(wù)企業(yè)提供了很多可供參考和借鑒的經(jīng)驗。也有很多像貴陽水務(wù)、長沙水業(yè)、珠海水務(wù)這樣開始著手改革和布局改革的水務(wù)企業(yè)。

貴陽水務(wù)：引進北控水務(wù)，精細化管理實現(xiàn)更高收益

20世紀90年代左右，貴陽水務(wù)集團有限公司董事長蒲明忠就考察了成都自來水六廠，目睹了體制改革帶來的效率改變。2008年，蒲明忠擔(dān)任董事長后，面臨著負債率高、水價不到位、虧損等發(fā)展困境，開始嘗試了第一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引入北控水務(wù)成為第二大股東。

蒲明忠介紹，最后轉(zhuǎn)讓結(jié)果是10%的溢價，貴陽水務(wù)占了55%的股份，北控水務(wù)占了45%的股份。合資以后，原職工全部進去，還爭取到了30年到期接收資產(chǎn)，即零成本回購的條件。

北控水務(wù)加入后，為貴陽水務(wù)增添了新的管理思想和發(fā)展動力。這次混改至今已有6年，在此期間，貴陽水務(wù)通過精細化管理逐漸實現(xiàn)盈利。在做好原業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，也得到了市委市政府的肯定，現(xiàn)在12個區(qū)的水務(wù)工作全部交給貴陽水務(wù)運轉(zhuǎn)。

長沙水業(yè)：計劃引進社會資本，盤活存量資產(chǎn)

國有企業(yè)改革比較困難，改來改去還得走混合所有制的路子。2012年以前，長沙市委市政府一直和長沙水業(yè)集團合作，對集團提出了很多新的思路和理念。長沙水業(yè)集團組建以后向長沙市委、市政府提出打造供水投融資平臺。認為要向江南水務(wù)學(xué)習(xí)，要打造長沙大水務(wù)投融資平臺。目前，長沙水業(yè)集團正在著手上市。

長沙作為一個中部城市，在觀念上跟沿海城市有一定差距?，F(xiàn)在長沙水業(yè)集團正著手引進社會資本，未來還要更大膽一點，拿出一部分存量資產(chǎn)盤活。

珠海水務(wù)：從專業(yè)做供水向大水務(wù)轉(zhuǎn)變

目前，珠海水務(wù)正在把原有的幾家供水相關(guān)企業(yè)組合成一家自來水公司，要把供水主業(yè)做好，確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化、精細化管理。在此基礎(chǔ)上，拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，從專業(yè)做供水向大水務(wù)轉(zhuǎn)變。

珠海水務(wù)集團董事長曾建平介紹，珠海水務(wù)可能會參考澳門的模式，將資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，資產(chǎn)還是政府所有，但經(jīng)營權(quán)可能會請合作公司來做。水務(wù)企業(yè)必須在某一些板塊突破，2014年開始，珠海水務(wù)重點把污水板塊拿出來，準備實現(xiàn)產(chǎn)能多元化，通過這個板塊打開突破口上市，上市以后再把部分的供水資產(chǎn)管理放進去。

所有制改革就是利益的重新分配，混合所有制改革，特別是供水企業(yè)的混合所有制改革是一個沉重的話題，也是需要廣大供水企業(yè)不斷探索、不斷摸索的。對于水務(wù)企業(yè)來講，改革依然是大勢所趨。王強指出，“水務(wù)改革具有系統(tǒng)性、階段性、戰(zhàn)略性和外部性的特征，其潛在的效應(yīng)應(yīng)該是在扎實工作以后慢慢發(fā)揮出來的?！?/span>