在2018(第三屆)供水高峰論中，珠海水務(wù)環(huán)境控股集團有限公司董事長曾建平、江西洪城水業(yè)股份有限公司總經(jīng)理邵濤、廣東粵海水務(wù)股份有限公司副總經(jīng)理秦旭東，圍繞市場化話題，分享了企業(yè)適應(yīng)發(fā)展規(guī)律，兼顧公益及商業(yè)的發(fā)展舉措。對話由E20環(huán)境平臺執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長薛濤主持。

供水行業(yè)由于兼具公益屬性及市場屬性，需要承擔政府需求、照顧民眾感知，因而存在服務(wù)于發(fā)展難以兼顧、價格機制不到位等多種問題，需面對多種沖擊和壓力。在此情況下，傳統(tǒng)水務(wù)公司需要積極探索市場化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新管理模式，在新形勢下尋求更多發(fā)展維度。近日，在2018(第三屆)供水高峰論中，珠海水務(wù)環(huán)境控股集團有限公司董事長曾建平、江西洪城水業(yè)股份有限公司總經(jīng)理邵濤、廣東粵海水務(wù)股份有限公司副總經(jīng)理秦旭東，圍繞市場化話題，分享了企業(yè)適應(yīng)發(fā)展規(guī)律，兼顧公益及商業(yè)的發(fā)展舉措。對話由E20環(huán)境平臺執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長薛濤主持。

各嘉賓精彩發(fā)言內(nèi)容摘錄如下(未經(jīng)本人審核)：

珠海水務(wù)曾建平：對標百姓需求，保持初心提高效率

水務(wù)行業(yè)經(jīng)過40年的改革，成績較為顯著。如供水事業(yè)的參與主體已經(jīng)從原來的行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)變到了企業(yè)，在管理體制機制、制水工藝設(shè)備、客戶服務(wù)等方面，都有了很大的提高和進步。但我認為，進步雖有，但與時代的著力點、老百姓的需求點相比，還有一定差距。

這次E20供水論壇的主題是強定力、守初心、聚合力、辟新路，這也是珠海水務(wù)環(huán)境控股集團反復(fù)強調(diào)的。水務(wù)企業(yè)的初心是什么?使命是什么?水務(wù)企業(yè)應(yīng)該公益還是商業(yè)?如今，很多企業(yè)弱化了公益性的定位，將更多的注意力放在了怎么樣盈利方面，忽略了企業(yè)的使命及初心是要讓老百姓喝上好水，讓老百姓有一個好的居住環(huán)境。

珠海水務(wù)環(huán)境控股集團的前身是珠海供水總公司，在2009年，政府把供水、污水處理及固廢業(yè)務(wù)放在一起，成立了珠海水務(wù)集團。除供水以外，還負責(zé)珠海市85%的污水處理以及污泥、滲濾液、醫(yī)療垃圾等固廢處理。近幾年又添加了海綿城市、黑臭水體治理以及排水管網(wǎng)管理等業(yè)務(wù)。去年，公司改名為“珠海水務(wù)環(huán)境控股集團”。其實，集團的一些污水、垃圾處理等項目是虧錢的，投資回報率非常低，之所以愿意承接，是因為我們牢記初心和使命。

在實踐過程中，我們也發(fā)現(xiàn)公司還存在一些問題，在管控方面，戰(zhàn)略、定位不夠清晰，企業(yè)活力缺乏等。近年來，以問題為導(dǎo)向，公司通過找差距、補短板、轉(zhuǎn)機制，做了幾個方面的工作來提高效益。

第一，重新制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出珠海水控要從傳統(tǒng)的水務(wù)企業(yè)向現(xiàn)代化的水務(wù)環(huán)境運營商轉(zhuǎn)型，否則無法適應(yīng)新形勢需要。

第二，調(diào)整組織架構(gòu)。原先，我們集團是在供水總公司的基礎(chǔ)上直接轉(zhuǎn)化來的，導(dǎo)致集團公司既管戰(zhàn)略又管事務(wù)。實際上，戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、人力資源組織需要集團管理的，操作性事務(wù)則可以交給二級單位。

第三，推進精細化管理。過去，珠海水控的生產(chǎn)、管理觀念還停留在比較隨意的狀態(tài)，靠經(jīng)驗進行粗放管理。從去年開始，開始強調(diào)精準、精細、精耕。

第四，實行全員績效考核。以前，員工干多干少、干好干壞一個樣。在開始全員績效考核后，所有的員工績效都與收入、資源、上升掛鉤。實行后，員工的活力慢慢被調(diào)動起來。

第五，加大資本運作力度。目前，珠海水控正對二級子公司進行整改，對一些新進入的項目，實行股份制度，這樣對今后公司的運作有利，也能夠撬動更多的社會資本。

第六，拓展環(huán)境的產(chǎn)業(yè)鏈。珠海水控逐漸進入污水處理、海綿城市建設(shè)、固廢處理等領(lǐng)域，與城市發(fā)展的需要相配套?，F(xiàn)階段，珠海水控的主要任務(wù)是把企業(yè)做精做優(yōu)，把機制理順，為接下來的走出去打下基礎(chǔ);未來還將繼續(xù)改革創(chuàng)新，在十三五期間進一步提升企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營收入、利潤等。

南昌水業(yè)邵濤：社會效益為首，經(jīng)濟效益為本

多年來，南昌水業(yè)在探索高質(zhì)量發(fā)展的道路上始終堅持社會效益為首、經(jīng)濟效益為本的發(fā)展理念。其中有兩層含義：一方面，供水企業(yè)作為一個公益性企業(yè)，又是基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，與城市的發(fā)展、老百姓的生活息息相關(guān)，做好服務(wù)是本職要求;另一方面，供水企業(yè)又是市場主體，需要生存發(fā)展，需要獲得一定的合理盈利。我認為，這兩者是相輔相成，互相促進的。

進入本世紀以來，為了適應(yīng)城市的發(fā)展，供水的投入增多、資金缺口大，供水行業(yè)為了破解這個難題，探索了一條資本化、多元化的道路。現(xiàn)在南昌水業(yè)的供水能力由140萬提升到現(xiàn)在的180萬，管網(wǎng)長度約為五千公里，服務(wù)人口400萬，居民生活用水基本上實現(xiàn)了一戶一表全覆蓋。在2009年，南昌水業(yè)就提前三年實現(xiàn)了水質(zhì)提升要求，很多指標遠高于國家指標，水廠平均濁度在0.01左右，管網(wǎng)水壓平均達到1.2?？梢哉f，通過多年的發(fā)展和努力，基本形成了構(gòu)建水量足、水質(zhì)優(yōu)、服務(wù)強、保障強的良好供水平臺格局。在高速增長的道路上，也還面臨不少的壓力和挑戰(zhàn)，如何破解壓力，形成可持續(xù)增長?我覺得要堅持目標導(dǎo)向，分析處理好各方面的關(guān)系。

第一，要處理好需求側(cè)和供給側(cè)的關(guān)系。需求側(cè)有老百姓對供水服務(wù)的期待，供給側(cè)是供水企業(yè)資本能力。二者之間存在一些不匹配。比如說城市正在高速發(fā)展，老百姓生活水平在提高，對水質(zhì)服務(wù)也會提出更高要求。原來吃上水就行，現(xiàn)在要吃好水。因此，原來僅需生產(chǎn)運營的管理，現(xiàn)在則需要水源到龍頭全產(chǎn)業(yè)鏈管理。從企業(yè)內(nèi)部來說，南昌水業(yè)的運營模式也在跟隨形勢不斷發(fā)展。企業(yè)堅持軟硬兼施的措施：一方面，加大硬件基礎(chǔ)設(shè)施的投入，在管網(wǎng)新建及改造、自來水廠及地表水水質(zhì)監(jiān)控平臺建設(shè)等方面不斷完善，提高企業(yè)的技術(shù)和保障能力。另一方面是抓服務(wù)提升，優(yōu)化了服務(wù)的標準和流程、創(chuàng)新服務(wù)的模式，同時積極推動智能化的建設(shè)，使供水管理更精細、智慧化。

第二，處理好投入與產(chǎn)出的關(guān)系。城市的擴張、管網(wǎng)的建設(shè)需要不斷投入，水廠需要不斷新建，而企業(yè)的能力成本、動力成本也會隨之攀升，且水價調(diào)整度具有滯后性，難以管控，政府的一些顧慮也導(dǎo)致一些費用增長幅度無法完全覆蓋成本，造成了企業(yè)被動的局面。要解決這個問題，需要分兩步走。一是向管理機制要效益。南昌水業(yè)推行了五星級管理工作，在生產(chǎn)上精益求精，并積極探索管理過程中的機制體制創(chuàng)新，如在供水環(huán)節(jié)，打造以廠家管控為核心的區(qū)域操作管理一體化，解決原來兩張皮的問題，且有助于完善評估績效體系。二是積極利用上市融資平臺，解決資金問題，同時堅定以資本運作的方式再豐富產(chǎn)業(yè)，實施多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。

第三，處理優(yōu)質(zhì)水供應(yīng)與講好水故事的關(guān)系。一流水質(zhì)是必須要保證的，在此基礎(chǔ)上，還需要講水故事。因為供水企業(yè)是公共事業(yè)的重要組成，政府、民眾、媒體都高度關(guān)注，我們必須提升與政府、與媒體打交道的能力，積極溝通，積極表態(tài)，努力獲得各方的理解與支持，讓老百姓清楚水質(zhì)情況，知曉企業(yè)做了多少努力，打造企業(yè)的良好形象。

粵海水務(wù)秦旭東：公共事業(yè)應(yīng)該是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價

到2017年底，粵海水務(wù)的水處理規(guī)模是2507萬噸/日。粵海水務(wù)在改革創(chuàng)新與發(fā)展中，一直秉承“生命水、政治水、經(jīng)濟水”的理念?！吧笔侵杆踩婕扒f萬飲用水居民健康和生命安全;“政治水”代表著水務(wù)事業(yè)是重大的民生工程，包含著政府的責(zé)任，維系著社會的穩(wěn)定;“經(jīng)濟水”則表示水是支撐經(jīng)濟發(fā)展重要的戰(zhàn)略資源，水務(wù)企業(yè)擔負著滿足地方經(jīng)濟發(fā)展對水資源需求的重任。我國水務(wù)行業(yè)具有市政性、公益性等特點，但是公益并不代表低價，而是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。當前中國居民用水價格成本占居民可支配收入的平均比例不到1%，遠低于歐美等發(fā)達地區(qū)的3%和世界銀行所建議的3-5%。相信隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，中國未來的水價模式會逐漸體現(xiàn)出供水公司的真正價值。

近年來粵海水務(wù)發(fā)展得比較快，主要得益于公司對整個供水行業(yè)的預(yù)判。我們認為未來10-20年是中國水務(wù)行業(yè)發(fā)展的黃金時期。為此，我們在戰(zhàn)略方面做了調(diào)整。在運營層面，對標業(yè)界先進公司，進行了全面規(guī)劃;在管理層面，我們引進和運用了華潤6S戰(zhàn)略管理等國際先進的管理機制，把整個公司的戰(zhàn)略運營串聯(lián)起來，其中6S包括戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、管理報告、戰(zhàn)略績效評價、經(jīng)營評價、戰(zhàn)略審計。此外，公司還陸續(xù)的引進了德勤內(nèi)控管理、豐田現(xiàn)場管理等，通過這些管理舉措，為公司的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)。

在完善自身的同時，粵海水務(wù)還把成功經(jīng)驗也復(fù)制到收購的一些子公司中。如梅州水司，在并購之初，供水量約15萬噸/日，管網(wǎng)漏損率高達45%，城區(qū)用水緊張，老百姓有諸多包括水壓、水質(zhì)、供水量等方面的投訴;收購時，當?shù)卣岢霾荒懿脝T、不能降薪，以及一些供水設(shè)施投資方面的要求。針對這些情況，我們著力提高企業(yè)的運營及管理水平，以安全管理及信息化為抓手，擬定了一整套指標體系，層層分解到每一個員工身上;在業(yè)務(wù)方面，拓展了新的領(lǐng)域，如工程咨詢、二次供水等;同時，復(fù)產(chǎn)改造舊水廠，興建新水廠提升產(chǎn)能。經(jīng)過這一系列整合，梅州水司供水能力達到31萬噸/日，售水量連年增加，自來水水質(zhì)綜合合格率穩(wěn)步提升，據(jù)政府反饋，老百姓的投訴量大幅下降，從最多的每年2000多件降到了300件以下。整體運營水平的提升，使政府方面也充分接受了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的概念，公司發(fā)展進入良性循環(huán)。公司效益提高后，員工的待遇相應(yīng)提升，工作熱情也顯著增強。我們希望通過梅州水司的樣本效應(yīng)，讓更多公司加入粵海水務(wù)大家庭，逐漸把這個模式推廣開來?；浐Ｋ畡?wù)在持續(xù)保持改革創(chuàng)新與高質(zhì)量發(fā)展的同時，也會為百姓提供更好更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。